空降兵的使用
發(fā)布時(shí)間：2013-10-11 新聞來源：一覽水務(wù)英才網(wǎng)
一直以來，許許多多的民營(yíng)企業(yè)都宣稱不使用空降兵，管理層都從內(nèi)部提拔，事實(shí)上很多的企業(yè)也都是這么做的，并且效果好像還比較理想，尤其偶爾有那么一兩家企業(yè)很成功，然后他們有個(gè)特點(diǎn)就是沒有使用過空降兵，于是他們習(xí)慣性的會(huì)把這一點(diǎn)放大，進(jìn)一步宣稱企業(yè)絕不使用空降兵，比如說海底撈，水處理招聘網(wǎng)以為海抵撈對(duì)外宣稱他們最自豪的兩個(gè)事是：一個(gè)是服務(wù)做得好（目前為止，在國(guó)內(nèi)體驗(yàn)過的人都說“變態(tài)”），另一個(gè)就是他的高管層都是從服務(wù)員做起的，而且這是新員工培訓(xùn)時(shí)必講的一段，激勵(lì)了無數(shù)的員工。
無獨(dú)有偶，最近比較熱門，或者說是筆者最近在關(guān)注的一個(gè)企業(yè)：德勝，也大肆的宣稱他們絕不使用空降兵，因?yàn)榭战当涣私獾聞�，�?huì)很容易死掉。企業(yè)宣稱不使用空降兵的原因無非兩個(gè)：一是激勵(lì)員工，給員工以希望，讓員工看到晉升的通道、機(jī)會(huì)；另一個(gè)原因是企業(yè)難以駕馭空降兵。
但是現(xiàn)在一個(gè)有趣的現(xiàn)象是越來越多的企業(yè)在使用、或者說開始嘗試使用空降兵，尤其是民營(yíng)企業(yè)。聽許多民營(yíng)企業(yè)家們說，他們的成功常常是抓住了某一個(gè)好的機(jī)遇，在對(duì)的時(shí)間、對(duì)的地點(diǎn)做了件對(duì)的事，然后是糊里糊涂就成功了，還有更謙虛者說自己實(shí)質(zhì)就是“泥腿子上了岸”……或者這些都是他們謙虛的說法，實(shí)際上從某種意義上來說，也是一個(gè)真實(shí)情況的反應(yīng)，用吳曉波老師的話說就是改革開放之初我們都是摸著石頭過河，當(dāng)時(shí)在岸邊，水比較淺，能摸到石頭，可是現(xiàn)在到了河中心了，到了深水區(qū)了，已經(jīng)完全摸不到石頭了，不會(huì)游泳就淹死了……這個(gè)時(shí)候就得靠理性判斷，科學(xué)分析，改機(jī)會(huì)導(dǎo)向?yàn)閼?zhàn)略導(dǎo)向。同時(shí)，從管理學(xué)上來講，當(dāng)一個(gè)企業(yè)超過300人的時(shí)候，就必須要靠制度來管理了，否則就會(huì)是一團(tuán)漿糊。在外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境都發(fā)生變化的情況下，民營(yíng)企業(yè)就開始嘗試使用“空降兵”。
安徽一家民營(yíng)企業(yè)董事長(zhǎng)非常迷惘的問我們到底要如何使用好空降兵。他已經(jīng)引進(jìn)兩個(gè)空降兵了，擔(dān)任公司的重要職位，現(xiàn)在覺得很難使他們產(chǎn)生預(yù)期的作用，達(dá)到期望的效果。筆者以為這個(gè)問題還需要分成兩個(gè)方面來看。
首先，我們需要把空降兵分成兩類：
一、技術(shù)空降兵。
技術(shù)空降兵的資產(chǎn)（能力、才華、技術(shù)）專有化程度非常高，可替代性差，專有資產(chǎn)價(jià)值易于識(shí)別，能夠量化，其權(quán)威在短期內(nèi)可迅速建立；同時(shí)，技術(shù)任務(wù)多數(shù)在部門內(nèi)部完成，對(duì)其他部門合作與支持的需求較低，專有資產(chǎn)發(fā)揮價(jià)值時(shí)對(duì)情境的依賴程度也不高，這也使得技術(shù)空降兵基本不會(huì)接觸企業(yè)的財(cái)務(wù)機(jī)密，不會(huì)介入企業(yè)的政治斗爭(zhēng)（千萬不要以為政治斗爭(zhēng)只在官場(chǎng)，實(shí)質(zhì)上有人的地方有有政治斗爭(zhēng)），地位相對(duì)中立；技術(shù)空降兵發(fā)揮作用時(shí)一般不會(huì)給他人利益帶來負(fù)面影響，結(jié)果常常以雙贏為主；技術(shù)空降兵創(chuàng)造的價(jià)值不僅能夠得到快速反饋，而且易于識(shí)別與度量，所以歸因相對(duì)明確，也就是說，技術(shù)空降兵的創(chuàng)新成功，很容易歸因?yàn)榭战当膫�(gè)人能力及努力；而失敗了，到底是環(huán)境條件支持度不夠，還是創(chuàng)新項(xiàng)目本身的復(fù)雜性與難度，抑或是空降兵水平、能力問題，也比較容易判斷。所有這些因素，是一個(gè)貨真價(jià)實(shí)的技術(shù)空降兵容易成功的關(guān)鍵。譬如華為曾經(jīng)就空降了李一男，取得了突破性的成功，使華為邁上了一個(gè)新的臺(tái)階，一度，任正非甚至想讓李一男作為接班人，當(dāng)然最后，發(fā)生了很多事，李一男離開華為，自己創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)失敗又回華為，然后又離開……但實(shí)際上這個(gè)空降，于華為，于李一男都算是成功的。
二、管理空降兵。
管理空降兵面臨的情境要比技術(shù)空降兵復(fù)雜得多。作為變革的推動(dòng)者，管理空降兵常常一開始就居于組織政治斗爭(zhēng)漩渦的中心。管理空降兵毫無疑問擁有一定的專有資產(chǎn)（能力、方法、經(jīng)驗(yàn)），如業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方法等，但這些與原有管理團(tuán)隊(duì)成員的類似資產(chǎn)在結(jié)構(gòu)、質(zhì)量和數(shù)量上的差別很難區(qū)分和識(shí)別，有時(shí)即便可識(shí)別但很難得到認(rèn)同；管理空降兵進(jìn)行組織變革，常常牽涉到許多部門，任務(wù)獨(dú)立性很低，對(duì)其他管理者支持與合作的需求程度高；管理空降兵進(jìn)行組織變革時(shí)常常會(huì)帶來不確定性，甚至給他人利益帶來負(fù)面影響，所以變革的阻力會(huì)比較大。同時(shí)，管理空降兵創(chuàng)造的價(jià)值通常要在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)體現(xiàn)出來，有時(shí)即便體現(xiàn)出來了，結(jié)果（價(jià)值）的可區(qū)分度也比較低，即無法有效地將空降兵創(chuàng)造的價(jià)值與其他管理者創(chuàng)造的價(jià)值令人信服地區(qū)分開來。這也是管理空降兵常常使用失敗的主要原因，喬布斯請(qǐng)了個(gè)糖水仔，結(jié)果被糖水仔掃地出門，公司差點(diǎn)倒閉；舒爾茨也請(qǐng)了個(gè)糖水仔，公司也面臨極大危機(jī)，最后舒爾茨不得已，自己回來繼續(xù)經(jīng)營(yíng)；我能想到管理空降兵最成功的案例就是IBM的郭士納，我以為他能成功一個(gè)重要的原因是當(dāng)時(shí)的IBM已經(jīng)病入膏肓，迫切需要變革，所以郭士納的變革能得到支持與擁護(hù)。而絕大多數(shù)優(yōu)秀的CEO，都是從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出來的，像被譽(yù)為21世紀(jì)最偉大的CEO韋爾奇先生，通用汽車的基隆等。
所以，筆者以為關(guān)于企業(yè)空降兵的使用，技術(shù)人才可以而且應(yīng)該大膽的使用、聘請(qǐng)，畢竟技術(shù)一定是企業(yè)能否長(zhǎng)期發(fā)展的決定因素，而管理人才，則應(yīng)該極其慎重使用空降兵，以內(nèi)培為主，另一種方式就是聘請(qǐng)第三方管理咨詢顧問，第三方管理咨詢顧問能夠較好的回避管理空降兵們所面臨的困境，值得提醒的是管理咨詢顧問是一個(gè)魚龍混雜的行業(yè)，而且據(jù)我的觀察，“魚”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于“龍”的，所以，要慎重。
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